یکشنبه, 13 اسفند 1396 09:37

نوآوري كنيد اما با احتياط!

وقتي شرکت ها تکنولوژي هاي جديد را وارد بازار مي کنند، هيچ وقت نمي توانند مطمئن باشند که بازار چه واکنشي به اين محصول جديد نشان خواهد داد. با اين حال، آينده يک تکنولوژي مفروض آنقدرها که به نظر مي رسد هم غيرقابل پيش بيني نيست. وقتي با شرکت هاي تکنولوژي در مورد اصلاح يا پالايش استراتژي نوآوري آنها صحبت مي کنم، با تمريني شروع مي کنم که به آنها کمک مي کند پيشرفت هاي بزرگ بعدي خود را پيش بيني کنند. در مرکز اين تمرين بايد ابعاد کليدي تکامل تدريجي يک تکنولوژي و ميزان برطرف شدن نيازهاي کاربران توسط آن را بررسي کرد (مثلا پردازش سرعت در رايانش). اين باعث مي شود شرکت ها در مورد اينکه تلاش ها و پولشان را کجا متمرکز کنند بينش کافي داشته باشند و در عين حال حرکت رقبا و تهديدهاي خارجي را پيش بيني کنند. دانستن اينکه عامل پيشرفت هاي تکنولوژيک چيست، فقط به شرکت هاي تکنولوژي پيشرفته محدود نمي شود. تکنولوژي – يعني شيوه تبديل دروندادها به بروندادها يا شيوه ارائه محصولات و خدمات به مشتريان – در هر بازاري در حال تکامل است. من از تمريني سه مرحله اي با مديران در محدوده گسترده اي از سازمان ها شامل شرکت هاي توليدکننده دستگاه هاي سنجش قند خون تا فروشگاه هاي زنجيره اي خواربارفروشي، بيمارستان ها و شرکت هاي خدمات مالي، استفاده کرده ام. اين تمرين اغلب به يک لحظه «آهان!» منجر مي شود که به مديران کمک مي کند استراتژي نوآوري خود را اصلاح کرده يا حتي مسير آن را تغيير دهند. در ادامه با شركت پگاه سيستم همراه باشيد.

قدم اول: شناسايي ابعاد کليدي

صحبت از «مسير تکنولوژي» اغلب رايج است، گويي نوآوري در يک مسير واحد پيش مي رود. اما تکنولوژي ها به يکباره در راستاي چند بُعد پيشرفت مي کنند. به عنوان مثال، کامپيوترها همزمان هم سرعت شان افزايش پيدا کرد و هم اندازه شان کوچک تر شد. سرعت يک بُعد بود و اندازه يک بُعد ديگر. پيشرفت هايي که در هر بُعد به دست مي آيد هزينه ها و مزاياي خاص خودش را دارد و داراي کاربردهاي قابل سنجش براي مشتري است. شناسايي ابعاد کليدي پيشرفت يک تکنولوژي اولين مرحله در پيش بيني آينده است. براي مشخص کردن اين ابعاد، بايد روند تکامل آن تکنولوژي تا به امروز را دنبال کرده و تا جايي که امکان دارد به عقب رفت. همچنين بايد به اين فکر کرد که تکنولوژي مورد نظر چه نيازهايي را رفع کرده و سپس براي هر تغيير اساسي در شکل و کارکرد آن، بايد در نظر گرفت که کدام عوامل اساسي تحت تاثير قرار گرفته اند.

براي بهتر نشان دادن اين موضوع، خوب است اشاره اي داشته باشيم به تکنولوژي ضبط و پخش موسيقي. دنبال کردن تاريخچه اين صنعت شش بُعد را براي ما آشکار مي کند که در پيشرفت آن نقش اصلي داشته اند. ناهمگام سازي، هزينه، کيفيت و وضوح صدا، انتخاب قطعه موسيقي، قابليت حمل و متناسب سازي. قبل از اختراع گرامافون، مردم هر گونه موسيقي را فقط زماني مي شنيدند که زنده اجرا مي شد. وقتي توماس اديسون و الکساندر گراهام بل کار روي گرامافون را در اواخر سال هاي 1800 شروع کردند، هدف اصلي شان اين بود که زمان و مکان اجراي موسيقي را ناهمگام سازي کنند تا در هر زمان و مکاني قابل شنيدن باشد. دستگاه اختراع شده توسط اديسون که يک استوانه گردان با پوشش فويلي بود، دستاوردي قابل توجه محسوب مي شد، اما ساخت آن خيلي سخت بود و کپي کردن از آن دشوار. استوانه هاي مقوايي با پوشش موم که بل اختراع کرده بود و پس از آن صفحه هاي ديسک مانند مسطح اميل برلينر و سپس توليد نوارهاي مغناطيسي، توليد انبوه دستگاه هاي ضبط را ساده تر و هزينه آن را پايين تر آورد و باعث شد کيفيت صدا و انتخاب قطعه موسيقي دستر س پذيرتر شود.

به هر حال، پليرها سال هاي سال بسيار بزرگ و حجيم بوده و به طور خاص قابل حمل نبودند. تا دهه 60 ميلادي طول کشيد تا کارتريج هاي نواري با گنجايش 8 ترک به طور چشمگيري قابليت حمل موسيقي ضبط شده را افزايش دهند و امکان پخش موسيقي در خودروها فراهم شود. نوارهاي کاست هم در دهه 70 همه گير شدند و علاوه بر راحتي حمل، براي اولين بار امکان متناسب سازي را هم فراهم کردند (يعني توانايي ايجاد پلي ليست شخصي شده)، سپس در سال 1982 شرکت هاي سوني و فيليپس ديسک فشرده را معرفي کردند که کيفيت بيشتري نسبت به نوارهاي کاست داشت و خيلي سريع گسترش يافت. وقتي تيم هاي اجرايي را با اين قدم اول راهنمايي مي کنم، تاکيد مي کنم که بايد ابعاد سطح بالايي که يک تکنولوژي با آن تکامل يافته را هدف قرار دهند؛ ابعادي که آنقدر گسترده هستند تا ديگر ابعاد کوچک تر را دربربگيرند. اين موضوع به تيم ها کمک مي کند تصويري کلي را ببينند و از به حاشيه رانده شدن با جزئيات خودداري کنند.

قدم دوم: تثبيت موقعيت

در مرحله بعد، براي هر يک از ابعاد بايد شکل منحني کاربردپذيري – يعني نقشه ارزشي که مصرف کننده از يک تکنولوژي مطابق با عملکرد آن به دست مي آورد – مشخص شود و نقطه اي که تکنولوژي در اين منحني روي آن قرار گرفته تعيين شود. اين کار کمک مي کند بدانيد بيشترين فرصت پيشرفت کجا وجود دارد. به عنوان مثال، تاريخچه فرمت هاي صوتي نشان مي دهد انتخاب موسيقي يک منحني کاربردپذيري مقعر دارد (شکل 1). يعني وقتي امکان انتخاب موسيقي بيشتر مي شود، کاربردپذيري بالاتر مي رود، اما با نرخي کاهشي و به صورت نامشخص. وقتي موسيقي هاي زيادي براي انتخاب کردن وجود نداشته باشد، حتي افزايش اندک در انتخاب، ميزان کاربردپذيري را تا حد زيادي بالا مي برد. تصور کنيد وقتي اولين گرامافون ها ظاهر شدند، صفحه هاي زيادي براي پخش موسيقي وجود نداشت. هرچه تعداد اين صفحه ها بيشتر شد، مشتري مشتاقانه آنها را مي خريد و تمايل براي داشتن گرامافون هم افزايش يافت. افزايش اندک انتخاب اثري بسيار قوي بر کاربردپذيري داشت. پس از چند دهه، انتخاب موسيقي بيشتر و بيشتر شد و منحني کاربردپذيري در نهايت صاف شد. مردم هنوز به آهنگ هاي جديد ارزش مي دادند، اما هر قطعه تازه ارزش افزوده کمتري ايجاد مي کرد. امروز خدمات ديجيتال موسيقي مثل iTunes، Prime Music آمازون و اسپاتيفاي ده ها ميليون آهنگ ارائه مي دهند. حالا که انتخاب موسيقي نامحدود شده، مشتري سيراب شده و به نوک منحني کاربردپذيري نزديک مي شويم. حالا به بُعد کيفيت صدا که تمرکز اصلي سي دي Super Audio و دي وي دي Audio بود مي پردازيم. احتمالا کيفيت هم منحني کاربردپذيري مقعر دارد. اولين گرامافون ها وضوح صداي بسيار بدي داشتند و موسيقي پخش شده بسيار ضعيف بود. پيشرفت هاي اوليه اي که در کيفيت صفحه ها ايجاد شد، تفاوت قابل توجهي در ميزان لذت بردن افراد از شنيدن موسيقي به وجود آورد و فروش آنها را هم بالا برد. سپس ديسک هاي فشرده آمدند، اما کيفيت بالاي آنها کاربردپذيري اضافه چنداني ارائه نکرد و وقتي سوني، فيليپس و ائتلاف DVD Audio فرمت هاي جديد خود را در اوايل دهه 2000 معرفي کردند، منحني صاف شده بود.

قدم سوم: مشخص کردن تمرکز

به محض اينکه دريافتيد تکنولوژي شرکت شما با کدام ابعاد رشد مي کند و کجاي منحني کاربردپذيري قرار داريد، به راحتي مي توانيد تشخيص دهيد بيشترين فضاي پيشرفت تان کجا است. اما دانستن اينکه عملکرد در يک بُعد خاص بهبود پيدا مي کند، کافي نيست و بايد تصميم بگيريد آيا اين پيشرفت بايد صورت بگيرد يا نه. بنابراين، اول ارزيابي کنيد کدام ابعاد شناسايي شده براي مشتريان بيشترين اهميت را دارد، سپس هزينه و دشواري پرداختن به هر بُعد را دريابيد.به عنوان مثال، از ميان چهار بعدي که براي پيشرفت خودروسازي کليدي هستند – سرعت، هزينه، راحتي و ايمني – کدام ارزش بيشتري براي مشتريان دارد و پرداختن به کدام يک مقرون به صرفه تر و آسان تر است؟ اگر بُعد سرعت را در نظر بگيريم، خودرو بالاي منحني کاربردپذيري قرار مي گيرد و بالا بردن سرعت نسبتا سخت و گران تمام مي شود. سرعت بالا به قدرت بيشتر نياز دارد که آن هم نيازمند موتور بزرگ تر است و راندمان مصرف سوخت را کاهش مي دهد که به افزايش هزينه منجر مي شود. راحتي، ساده ترين بُعدي است که مي توان به آن پرداخت اما آيا اين بُعد به اندازه ايمني خودرو براي مصرف کننده مهم است؟ ارتقاي عملکرد خودرو بر اساس اين ابعاد چقدر هزينه در پي دارد؟

تجربه شرکت تاتا موتور با خودروي «نانو» در اين زمينه سازنده است. نانو به عنوان خودرويي مقرون به صرفه در هند طراحي شد و بنابراين قيمتش بايد آنقدر کم مي بود تا بتواند با اسکوترهاي دوچرخ در هند رقابت کند. توليدکننده اين خودرو هزينه ها را به چند روش کاهش داد: نانو تنها يک موتور دو سليندر و چند قابليت اندک داشت و هيچ گونه راديو، شيشه برقي، ترمز ضدقفل، فرمان هيدروليک يا ايربگ نداشت. صندلي هاي خودرو بسيار ساده طراحي شده بود و شيشه جلو فقط يک برف پاک کن داشت. در سال 2014 بعد از اينکه نانو از نظر ايمني امتياز صفر در تست هاي تصادف گرفت، تحليلگران اشاره کردند که اضافه کردن ايربگ و ايجاد تنظيماتي در اسکلت خودرو مي تواند ايمني آن را با کمتر از 100 دلار بهبود زيادي دهد. تاتا اين موضوع را ناديده گرفت و اولويت را روي راحتي قرار داد. همه مدل هاي 2017 اين خودرو مجهز به سيستم تهويه و فرمان هيدروليک شدند، اما ايربگ ندارند. موقعيت رقابتي يک شرکت ممکن است بر ابعاد تکنولوژي مورد تاکيد آن اثر بگذارد. مثلا ايمني يک عامل متمايزکننده براي شرکت خودروسازي ولوو است، درحالي که سرعت براي BMW مهم است. بنابراين اگرچه شرکت ها تکنولوژي مشابهي را مورد استفاده قرار مي دهند (خودرو) اما بخش بندي هاي متفاوتي براي مشتري دارند و بنابراين بر ابعاد مختلفي تاکيد مي کنند.

تغيير تمرکز

اين تمرين سه مرحله اي که توصيه شد مي تواند به مديران کمک کند چشم انداز خود را در مورد صنعت شان گسترده کنند و تمرکزشان را از «اين کار از دست ما بر مي آيد» به «بازار ما اين هدف را دارد (يا بايد داشته باشد)» تغيير دهند. همچنين به غلبه بر سوگيري ها و سکوني که باعث مي شود توجه يک سازمان بر آن دسته از ابعاد تکنولوژي که براي مصرف کننده اهميت کمتري دارد قفل شود، کمک مي کند. به عنوان مثال، در يک شرکت خدمات مالي بزرگ که با آن کار مي کردم، سرعت انتقال داده مدت ها يک بعد کليدي بود و رهبري سازمان انتظار پيشرفت مداوم داشت. اين شرکت در هنگام تاسيس، تکنولوژي اي براي انتقال داده هاي مالي سريع تر از هر شرکت ديگري ايجاد کرده بود. داشتن سرعت بالاتر از رقبا به استراتژي اصلي شرکت و عامل افتخار سازماني تبديل شده بود. به هر حال، وقتي از اين تمرين براي مديران شرکت استفاده کردم، فهميدند که متمرکز شدن بر سرعت انتقال داده، توجه آنها را از ديگر ابعاد تکنولوژي که فرصت هاي بهتري براي پيشرفت فراهم مي کرد و براي مشتري ارزش داشت، دور کرده بود.

سرعت انتقال داده در اين شرکت سال به سال افزايش مي يافت، اما کاربردپذيري محصول براي کاربران کمتر شده بود. به علاوه، سرعت ديگر مزيت رقابتي براي آن ايجاد نمي کرد چون تکنولوژي مورد نياز براي انتقال سريع داده همه گير شده بود. الگوريتم هاي اختصاصي شرکت براي تبديل داده هاي خام به اطلاعات مفيد استراتژيک قابل قبول تر بود. اين تمرين فرصت بزرگ تري براي پي بردن به تقاضاي موجود بود. بعد از راه اندازي يک کارگاه، گروهي از مديران برنامه هايي تدوين کردند تا منابع را طوري تغيير دهند که تضمين شود پرطرفدارترين و متمايزترين محصولات شرکت به طور موثري روي گوشي هاي هوشمند و تبلت قابل ارائه است. نتيجه توليد يک اپليکيشن موبايل بود که جايزه برد و اکنون جزو سه اپليکيشن برتر خدمات مالي در سراسر جهان است. ايده هاي تازه براي توليد محصولات جديد تنها – يا حتي شايد مهم ترين – نتيجه اين تمرين نيستند. شايد چشم انداز کل نگرانه اي که اين تمرين به مديران مي دهد، ارزشمندتر باشد و فرصت هاي بزرگ تر و ديناميک هاي بازار بهتري در اختيار آنها قرار دهد. تنها در آن صورت است که به جاي منتظر ماندن و واکنش نشان دادن، مي توان نوآوري را در صنعت به درستي هدايت کرد.

 

منبع: پگاه سیستم

نظر دادن

ارسال نظر